龙头校如何催生更多办学“新品牌”

2017年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于深化教育体制机制改革的意见》明确了“学区化管理、集团化办学”的探索方向。近年来，不少地方的教育主管部门正在推动集团化办学，以此来扩大优质教育资源的覆盖面。但是，自上而下的推进方式能否引发集团内部学校的深度合作？集团成员校是否能够得到足够且持续的支持？集团龙头校干部的付出能否得到体现？……如果不能很好地回答这些问题，必然会使集团化办学的功能打折扣。教育集团的内部治理，这一存在于主管部门统一管理与学校自治间的新层级，是集团化办学应该关注的问题。

笔者认为，集团化办学是对政府办学与校长治校之间区域的一种补充，是从行政管理到科学治理的一种尝试。区县层面在推动集团化办学时必然面对这一问题：哪些学校需要集团化，哪些学校不能集团化。笔者在去北京、上海、江苏等地区跟岗学习时发现，教育部门在选择兼并成员校时，通常有这样两种思考：

一方面，口碑较差、发展潜力和空间较小的学校是成为集团化成员校的首选对象。行政主管部门对于教育是否办得好，满意度是一个重要考核依据，当一所学校不顾受教育对象的感受，很可能会给区域教育造成负面影响。同时，学校改造升级难度大，与区域发展极其不配套的学校也可能被“兼并”。

另一方面，有着历史文化和传统特色的学校应当作为区域的教育名片进行保留。当一所学校经受住了历史的评判，有显著的特色和独特的文化，能够代表区域教育发展某一领域的最高水平，这时候应当考虑将其品牌做大，而不作为集团化发展的学校。

和企业的兼并与扩张类似，学校集团化发展不是一纸任命就能完成的，干得好两者都能受益，反之，则可能削弱集团龙头品牌的影响力，让彼此都受累。在管理方面，需要系统地处理好以下问题：

第一，打通管理边界。教育集团内部制度能否统一，或是否有必要统一，这一问题本身就存在众多争议。究其根本，就是要确定集团化办学到底应采取“联邦制”“加盟制”或是“贴品牌标签”的方法运行。再深一步分析，这其实涉及集团发展的“共性”与学校发展的“个性”孰轻孰重的问题。在笔者看来，教育集团采取什么管理方式，需要龙头校和成员校共同讨论，基于治理环境、学校发展阶段等因素进行综合研判，不能整齐划一。

第二，完善教师评价和学生评价。这涉及对学校管理文化和教师观念共识的探讨。在教师评价上可以逐步统一，打通集团内部人才交流的壁垒。在学生评价方面，可以根据不同成员校的发展水平，确定多元化的评价方案，否则会引发家长在感受上的波动。

第三，统筹集团资源的配置。集团化办学不可避免地要面对集团内部资源的调配问题。对于龙头校来说，无论是物质资源、课程资源还是人力资源都要经历从“输血”到实现成员校独立“造血”的发展过程，这一过程极具挑战。拿教师交流来说，再好的教育理念和管理文化都需要教师去实施。“输血”式的教师人力帮扶是见效最快的方式，但集团内部，如何选择这批教师以及教师意愿是否强烈，决定了交流产生怎样的效果、能否可持续发展，需要优先确定内部交流的评价和激励办法。

第四，在薪酬上体现多劳多得。公办教育集团的领导班子面临很大的挑战。办好一所学校和办好多所学校付出的精力不同，集团的管理人员尤其是龙头校的管理人员，要面对数倍于前的工作强度，需要在薪酬方面有所体现，否则日复一日的繁忙很难持续下去。

第五，寻找文化“向心力”。当“外来的和尚”进入集团后，其原有的管理人员如果不能找到自己的位置、确立新的工作目标，很大程度上会阻碍集团的顺利发展。这十分考量集团领导班子的智慧，要帮助成员校领导干部重新确立工作目标、进行心理调适、提升专业发展，在干部选用上可以采取“全出竞进”“轮岗学习”的方式。这个过程中尤其要注重在价值认同和文化归属上凝聚共识，比起制度上的约束，学校育人价值观念的统一与认同更能汇聚人心。

教育集团肩负着政府对于办人民满意教育的使命。依托现有的优质教育品牌，让周边小品牌得到“共生”机会是我们美好的期盼。当然，我们更希望看到教育集团化不仅仅是“狮群”势力范围的一次划分，而是老品牌的新生甚至是众多新品牌的诞生。

（作者系山东青岛汾阳路小学副校长）

作者：仇立岗

《中国教育报》2021年04月28日第5版 版名：校长周刊