众多的学校管理研究专家给了我们一大套让人敬畏的管理理论，但我们不妨看看以英语26个字母为开头组成的词或词组能够给广大的学校管理实践者们以何种启示。
A——赞美(Admiration)
管理从赞美开始，而不是从批评开始。
学校管理者一旦记住并实践了这一点，就有了一个良好的管理开端。找到你的员工的优点，然后开始赞美——管理就是如此的简单。
B——归属感(Belongingness)
学校管理者使自己具有归属感，也努力使你的师生员工具有归属感。
这才是“今日我以学校为荣，明日学校以我为荣”这句被人们广泛使用的话语的真谛所在。
C——变革(Change)
变革意味着发展。
学校管理离不开变革，学校管理者需要理解关于变革过程的两种经典性观点：
一种是“风平浪静”观：
它设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经作了多次这样的航行。
只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现。其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。
另一种是“急流险滩”观：
它把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出过航，也完全不熟悉河流的构造，不了解最终的目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。
你若变革时，采取何种观点？
D——对话(Dialogue)
对话是一种沟通，有时也是冲突的解决。
通过对话，话语的意义不仅需要被传递，而且需要被理解。
强调对话对于学校管理的意义在于它暗含着对平等、民主的人际关系和个体开放心态的倡导，以及尊重差异和鼓励独特性、崇尚个性和主体性。
同时它也内含着学校管理者必须更新管理观念的要求，即对管理者而言，管理是一种对话，是“管”与“理”的结合，而不单纯是“管”。
E——效率和效果(Efficiency and Effectiveness)
效率(Efficiency)是学校管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。
对于给定的输入，你能获得更多的输出，你就提高了效率。
然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。
效率和效果是互相联系的，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
学校管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
一般而言，高效率与高效果是相关联的，同样，低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
F——反馈(Feedback)
反馈应贯穿学校管理的始终。
这是因为为了完成职务所要求的工作活动，员工需要在某种程度上获得有关其工作绩效的直接的和清晰的信息。
现在的问题是，作为学校管理者，你在何时、何种情境、以何种方式、何种频度以及何种程度地进行反馈？
你有没有想到要从师生员工那里获得对你的工作的反馈？
G——评等级(Grading)
评等级是对师生员工的一种评判，评判必须具备有意义的事实和评判标准。
根据什么样的事实以及制定何种评判标准是至关重要的。
请你想一想，评等级的合理性何在，如何避免因评等级而给师生员工造成的负面影响？你经常根据什么来给师生员工评等级？为什么？如何在评级中体现出创新的含量？
H——“热炉”规则(Hot stove rule)
管理离不开训导，实施训导就要掌握这一规则，它能指导管理者有效地训导员工。
这一规则说的是实行训导与触摸热炉之间有着许多相似之处，二者均令人痛苦，但其相似之处远不止如此。
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，你在瞬息间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——你被烫灼。
最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触到热炉，都会被烫灼。
因此，纪律一旦颁布，就应立即追究违犯者，提出严肃的警告，始终如一和不受个人感情影响。
I——实施(Implementation)
实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。
如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出成果来。
J——监狱(Jail)
学校中的员工常常把学校比作监狱，把校长当成典狱长，把中层领导当成监狱的看守而把他们自己看成是囚犯，同时把教师大会看成是典狱长及看守对囚犯的一种训话。
不用说，这是一个非常消极的印象，在这样一种印象之下，员工的工作积极性是可想而知的。
那么，你会采取何种措施来消除这一印象？
K——知情(Know)
对被管理者来说，知情是一种权力；对管理者而言，使知情是一种责任。
知情是实现学校管理“公开、公正、公平”的基础，它与暗箱操作相对。
但“知情”又是一把双刃剑，关键在于何时、何种程度把握。
作为学校管理者，你需要对此进行深入的思考。
L——听(Listening)
听在传统管理中仅是下属的事，现代管理则要求管理者集中所有的注意力去听其下属怎么说，而不能仅要求其下属集中所有的注意力去听他怎么说。
对于这一点，学校管理者理解得越早越好，实践得越早越好。
那么，你愿意自己少说点而留出时间让下属说吗？你愿意更多地倾听下属怎么说吗？
M——音乐(Music)
有两种管理境界：一种是“对的”管理，另一种是“好的”管理。对的管理给人以方向，好的管理给人以享受。
要想追求好的管理，就请仔细体味音乐的感觉。
音乐不仅能够向人们展示和谐、美、速度、节奏、平衡、戏剧性的效果以及风格，而且能够给人留下回味的余地。
请考虑一下这些词语对你的学校管理会有什么启示？
N——需要(Needs)
人有各种各样的需要。
著名的马斯洛需要层级理论将人的需要概括为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
对此，你是怎样理解的？
O——组织和目标(Organization and Objectives)
组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
学校之所以是一个组织，是因为它具备了组织的三个基本特征：
第一，有一个明确的目的，它是以一个或一组目标来表示的。
第二，有一群人——你及师生员工组成。
第三，能够发展出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。
目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。
P——规则(Principles)
规则是一种清晰的陈述，是一种应该做什么，不应该做什么的明确说明。
学校管理离不开规则，需要师生员工遵循各种规则，问题是你是怎样让师生员工接受并遵循规则的？有没有思考怎样让这些规则内化成员工的自觉行为？
Q——质疑(Query)
我们需要对此加以质疑：现有的学校管理的规章制度几乎都是从管理者的角度，都是从方便管理者管理的角度来制定，这难道是管理的本质属性吗？
R——职责(Responsibility)
一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。
因此，授权的时候，我们应该授予相称的职责。授权不授责只会给滥用职权造成机会。
S——SWOT分析法(SWOT analysis)
学校管理者需要掌握一个最简单而适用的方法——SWOT分析法，它是对一个组织的优势、劣势、及其所处环境中的机会和威胁的分析。
时不时地运用一下，也许可以帮你更好地找到学校发展的方向。
T——时间管理(Time management)
时间管理实际上是一种个人的作业计划。
那些有效利用自己时间的管理者，知道他们打算从事什么活动，这些活动的最佳次序是什么，以及应该在什么时候完成这些活动。
所以，请注意遵循10/90法则，即大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。
管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。
U——理解(Understanding)
我们要求员工遵循某种规则，但更重要的是，要让员工理解它们。
我们要求员工理解管理者的意图，但十分迫切的是，我们得首先理解我们的员工。
我们要让员工体会管理创新，而要做到这一点，我们本身需要理解管理创新的真正意义，并努力成为管理创新的身体力行者。
V——价值准则(Values)
它是关于是非的基本信念。
学校管理者在进行管理的同时，也在有意无意地传授着价值准则。
你传授给员工的是哪些价值准则？以何种方式？哪种价值准则是你应当传授的？
W——智慧(Wisdom)
有两种常见的管理方式：一种是制定严厉的处罚措施让人们不得不去做；一种是形成一种氛围让人们不好意思不去做。
前者称之为专制型管理，后者称之为智慧型管理。
当然，实施智慧型管理需要把握管理的智慧，即努力创设这样一种氛围：做任何事情都不是“要让人们看见”，或者赢得他人的表扬，或者避免处罚，而是要凭自己的良心，尽自己的义务，尽自己的潜能。
X——作为未知数的X
在学校管理中有许多未知的东西，而且，学校管理本身就在不断探索未知的过程中求得目标的实现。
例如，怎样花最小的代价获取最大的管理效益？
这对学校管理理论工作者来说是一项值得研究的课题，它对学校管理实践者而言也是值得探索的课题。
Y——空白，有时也就是你(You)
这是用来说明一个学校管理者不必知道一切。
对于这一点，你理解得越早越好。留下空白， 就留下了探索的空间，也就留下了创新的天地。
Y有时也就是“你”，师生员工对你有无数的愿望，你能满足所有的愿望吗？哪些愿望是你最看重的？为什么？
Z——陶醉(Zonked)
敢于创新、善于创新并努力实践创新的学校管理者肯定会有一种陶醉感：或是一种舒适感，或是满足感，或是自豪感，或是疲乏不堪的感觉等等，你想用什么词汇来描述都可以。
